« Le marketing territorial est une exigence de survie économique »

Comment analysez-vous les efforts de mar­ keting territorial fournis par les CTD ? C'est une évolution que j'observe avec beaucoup de satisfaction et d'intérêt. Elle marque une transition fondamentale et irréversible dans la gouvernance territoriale au Cameroun : nous passons d'une logique purement administrative et d'assistance, où la commune se contentait d'attendre les dotations de l'État central, à une approche résolument managériale et entrepre­ neuriale. Aujourd'hui, les collectivités territoriales décentralisées (CTD) prennent conscience qu'elles sont de véritables bassins de croissance et non de simples guichets d'état civil. L'auto­ nomie financière ne se décrète pas par les textes, elle se construit sur le terrain. En dé­ ployant des stratégies de marketing territorial et en nouant des partenariats public-privé, ces CTD pionnières démontrent qu'il est possible de mobiliser des financements alternatifs. Elles valorisent de manière proactive leurs poten­ tialités intrinsèques – qu'elles soient agropas­ torales, touristiques, foncières, artisanales ou minières – pour catalyser le développement économique local. C'est la preuve d'une maturité grandissante de certains exécutifs locaux qui ont compris que l'ingénierie financière, la création d'écosystèmes favorables à l'entre­ preneuriat et l'attractivité sont désormais les nerfs de la décentralisation et du développement local. Pourquoi, a contrario d'autres CTD n'arrivent pas à suivre cet exemple ? Le contraste s'explique principalement par trois facteurs limitants. Premièrement, il y a un déficit criard en ressources humaines qualifiées au niveau local. Le marketing territorial, la mo­ délisation de données socio-économiques et le montage de projets bancables exigent une ingénierie complexe. Sans cadres spécifiquement formés à la finance locale ou à la négociation de partenariats, l'ambition d'attirer des inves­ tisseurs reste lettre morte. Deuxièmement, on note souvent une absence de vision stratégique à long terme. De nombreuses CTD naviguent encore à vue, sans Plan communal de dévelop­ pement actualisé ou véritablement adossé à un modèle économique viable. Elles peinent à identifier et à structurer leurs propres chaînes de valeurs. Enfin, il subsiste une forme d'at­ tentisme et une frilosité face au risque. Le changement de paradigme fait peur. Sortir du confort des subventions de l'État pour aller af­ fronter les exigences de rentabilité et de trans­ parence du secteur privé nécessite une audace politique et managériale que tous les magistrats municipaux n'ont pas encore pleinement em­ brassée. En quoi est-il important pour une collectivité locale de savoir se vendre ? Dans un contexte de raréfaction des ressources publiques, les territoires sont en compétition permanente. Vendre son territoire, c'est affirmer son identité, révéler ses avantages comparatifs et rassurer les apporteurs de capitaux pour capter des flux d'investissements et de com­ pétences. C'est d'une importance capitale pour plusieurs raisons. D'abord, cela permet d'élargir et de sé­ curiser l'assiette fiscale locale : attirer des en­ treprises, c'est créer de l'activité commerciale et industrielle, et donc générer des recettes propres pérennes (patentes, taxes foncières, etc.) nécessaires à l'investissement public. En­ suite, c'est le levier par excellence de la création d'emplois locaux. En structurant des filières économiques ou des pépinières d'entreprises, la commune freine l'exode rural et offre des perspectives à sa jeunesse. Une collectivité qui ne se « vend » pas est un territoire qui s'isole, qui s...